钟言
黄光裕出生于1969年5月。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。
1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。
“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。
1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。
黄光裕回忆说，其实当时有“逼”的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。“作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。
低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫。“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”为了寻找价廉物美的“好商品”，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了一些走私货，黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。
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小型企业如何才能作大(企业,小企业,品牌,员工,提供) 现在把企业作大作强已经成为一句流行语，但作为创业者该如何策划企业的发展，使其成为行业的佼佼者，这是每位投资人应认真考虑的问题。
一、集中资源开发拳头产品开拓市场
小企业>资源有限，创立初期不宜拉长产品链，应集中资源开发主打品种，要做专、做精、做出特色，避免分散经营，更不能贪大；在产品开发上，要有一定技术领先性，提高产品成活率，防止被仿制。
二、屏弃家族式管理
创业初期，家族式管理有着特殊作用，靠“情”维系，但发展到一定规模，“利”就会超越“情”，甚至会成为企业发展的阻力。因此，小企业要想作大，必须接受现代管理思想，推进现代企业制度，淡化家族式管理。有的企业经营者担心不用家里人，一旦外人背叛怎么办？这要靠制度来约束，企业要形成一套选人、用人、留人、考核与激励机制。
三、留住关键员工
小企业招人难，留人更难，留住人才难上加难。因此，企业想留人才不能单纯靠薪酬维系，应为人才提供良好的职业发展空间，提供和谐友善的工作环境，提供公平的竞争机会，提供完备的激励与惩罚机制。在人才培养与管理上应作到：【1】为员工提供岗位培训机会。
【2】进行企业凝聚力教育与训练，增强员工的职业成就感和归属感，使员工在企业找到家的感觉。【3】实施继续教育，为员工“充电”，打造学习型团队。【4】建立合理的薪酬制度。
四、要有战略眼光树立企业品牌
有人认为品牌是大企业的事，小企业不需要。但是，大企业是从小企业发展而来，作为经营者必须有战略眼光，树立自主品牌，即使创业初期无暇顾及，但你应作好准备，如果有一个好的创意或商标你不去注册，别人就会抢注。记住：小企业没有品牌经营观念，注定你做不大，因为，品牌是企业的无形资产，品牌所带来的附加利润要大大超出正常利润。
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